Strategische Auswirkungen der Kundenkontrolle durch „Open Banking”

Diese Blogreihe basiert auf der Analyse des Papers “Open Banking: advancing customer-centricity“, das Innopay in enger Zusammenarbeit mit der EBA Association Open Banking Working Group erstellt hat. Das vollständige Dokument ist unter folgendem Link in englischer Sprache abrufbar (Link). Außerdem verweisen wir gerne auf die Website der EBA Association Open Banking Working Group, auf welcher Sie das neuste Video zu diesem Thema sehen können (Website).

In den vorherigen Blogs haben wir die Treiber (Kundenanforderungen und Regularien), die technologischen Wegbereiter (APIs) und das „Asset” („Digital Identity”) des „Open Bankings” aus der Kundenperspektive untersucht.

In diesem Blog werden wir die strategischen Auswirkungen der Kundenkontrolle durch „Open Banking” für Fachleute aus dem Bankenbereich zusammenfassen und zeigen, wie „Open Banking” neue Möglichkeiten in der Produktgestaltung und deren Distribution schafft. Hierbei wird nochmal detailliert erläutert, inwiefern die Kundenkontrolle davon profitiert.

„Open Banking”: Produktgestaltung und deren Vertrieb miteinander verbinden

Einerseits ermöglichen APIs Organisationen die Aufspaltung von Produkten zu Services, Funktionalitäten und sogar Rohdaten. Andererseits ermöglicht “Open Banking” neue Formen des Vertriebs und verbesserte Servicekapazitäten auf einer skalierbaren und sicheren Art und Weise durch ein flächendeckendes Vertriebsnetzwerk mittels Partnerschaften zu Drittparteien.

„Open Banking” bietet den Kunden somit Kontroll- und Wahlmöglichkeiten. Für die Banken liefert „Open Banking” einen besseren „Reach”: Bestehende Kunden erhalten mehr Optionen für die Nutzung und Interaktion mit ihren bestehenden Bankbeziehung, während neue Kunden nun mehrere Optionen haben um sich auf eine neue Bankbeziehung einzulassen.

Banken werden strategische Entscheidungen treffen müssen in Bezug auf die Rolle die sie bei den Kunden einnehmen möchten, wenn es um deren Beziehungen zu FinTechs geht.

Traditionsgemäß haben Banken ihren Kunden nicht nur Produkte zur Verfügung gestellt, sie waren auch für den Vertrieb dieser Produkte verantwortlich. So hat die Bank z.B. ihre Zahlungsprodukte mithilfe eigener Bankkanäle (über das Mobilfunknetz, das Web und ihre Niederlassungen) vertrieben. In diesem traditionellen Szenario kontrolliert die Bank die gesamte Produktions- und Vertriebskette.

“Open Banking” gestaltet sowohl das Produkt als auch den Vertrieb in deren Grundsätzen (wiederverwendbar, sicher, skalierbar und serviceorientiert), Technologien und Vereinbarungen neu, und schafft somit vielfältige Möglichkeiten. Die folgende Abbildung zeigt, wie APIs zwischen der Produkt-Vertrieb-Beziehung zum Einsatz kommen.

blogDE5 1Abbildung 1: APIs sind der Angelpunkt zwischen Produkten und Vertrieb

„Product Impact” durch APIs

Bankprodukte werden durch die Entwicklung des „Open Bankings” beeinflusst, da APIs die Entwicklung von „kleineren” Produkten (auch als „Micro Services” bezeichnet) vorantreiben, die oft nur Teilmengen eines heutigen Bankproduktes darstellen. Diese „Micro Services” können als Bestandteil in Dienstleistungen von Drittanbietern genutzt werden. Zum Beispiel im Falle eines Datenproduktes, welches auf dem Kontoauszug basiert, kann jeder Posten (oder eine Sammlung von Posten) des Kontoauszuges als ein Datenprodukt gesehen werden, d.h. einkommende Zahlungen, Gehaltszahlungen oder bestimmte Kostenkategorien. „Digital Identity” Services können separat angeboten werden, d.h. sie werden von einer Zahlung „entbündelt“ und dann kombiniert, um sie auch außerhalb des Banking-Kontextes zu verwenden. In Bezug auf Transaktionen sind Datenelemente zu nennen wie zum Beispiel der Status, die Referenz, der Betrag, die Empfänger-ID, die Nachricht, die Gebühren oder der Zeitstempel.

Außerhalb der Finanzwelt haben wir beträchtliche Innovationen erlebt, die aus der Zergliederung eines Produktes in Dienstleistungen, Funktionalitäten und Rohdaten resultierten. Diese wurden durch APIs zugänglich gemacht. Beispiele dafür sind Amazon (IT-Services), Salesforce (CRM Daten) und Google (Karten- und Anzeigedaten). Eine ähnliche Dynamik wird auch in der Finanzbranche erwartet, wo autorisierte Drittparteien die Möglichkeit haben, neue Produkte und Services anzubieten, die zusätzlich zu den Dienstleistungen, Funktionalitäten und Rohdaten einer Bank verfügbar sind. PayPal unternahm als erster den Schritt in der Finanzwelt und führte 2010 APIs ein. Mittlerweile unterhält PayPal eine große Community an Entwicklern. Kunden werden dann selbst Kontrolle erlangen und können entscheiden, welche Drittparteien auf ihre Finanzen und Daten zugreifen dürfen, damit diese den Kunden ein attraktives Angebot unterbreiten können.

Distribution Impact” durch APIs

Banken sind daran gewöhnt, den größten Teil des Vertriebs auf unmittelbare Weise abzuwickeln, d.h. durch Niederlassungen, Geldautomaten, Callcenter, Web und Apps. Die API-Technologie verändert den Vertrieb der Bankprodukte zu den Kunden grundsätzlich, denn sie schafft die Grundlage dafür, mehrere Vertriebsvereinbarungen mit Drittparteien abzuschließen, ohne dass dabei übermäßige Kosten anfallen oder Kanalkonflikte entstehen. APIs ermöglichen es, komplette Produkte oder Komponenten durch eine praktisch unbegrenzte Anzahl an autorisierten Drittparteien neben den eigenen (digitalen) Kanälen der Bank zu vertreiben. Exemplarisch sind hier die KYC-Dienste, Downloads von Kontoauszügen in der ERP-Software und die Anbindung von Zahlungsinitiierungsdiensten zu nennen (weitere Beispiele finden Sie in den ersten vier Teilen der Blogreihe).  

Große „Player” außerhalb der Finanzwelt haben bereits bewiesen, dass APIs eine wichtige Einnahmequelle bereitstellen können. So behauptet zum Beispiel die Reisewebsite Expedia, mindestens 1,6 Milliarden US-Dollars über APIs mithilfe des Affiliate-Netzwerkes umzusetzen. eBay verkauft ebenfalls mindestens 30 % über Drittanbieter, die mit deren APIs verbunden sind, während Amazon sogar über 40 % mit dem API betriebenen Affiliate-Programm verkauft.

In der Finanzbranche wird eine ähnliche Entwicklung erwartet, was bedeutet, dass Drittparteien eine Hauptquelle für Kundenkontakt, „Reach” und Einnahmen darstellen werden, wobei die Kunden schlussendlich selbst durch ihre Kontroll-und Auswahlmöglichkeiten entscheiden können, mit welchen Drittparteien sie interagieren und was sie über diese abwickeln werden.

Vier Ebenen des „Open Bankings” in der digitalen Wertschöpfungskette

Bei der Erweiterung des Konzepts „API als Drehpunkt”, werden Entscheidungsträger von traditionellen Instituten mit zwei fundamentalen Strategiefragen konfrontiert:

  1. Wer verteilt meine Produkte, welche ich über meine API zugänglich mache, an existierende und neue Kunden?
  2. Wer entwickelt die Produkte, die ich meinem eigenen Kundenstamm zuteile?

Anhand dieser zwei Fragen, können die vier unten dargestellten, allgemeinen Rollen in der Finanzwertschöpfungskette definiert werden: Integrator, Distributor, Produzent und Plattform.

blogDE5 22Abbildung 2: Die vier Ebenen des „Open Bankings“

Die meisten größeren Finanzinstitute haben schon die erste, zweite und dritte Rolle (Integrator, Distributor und Produzent) gleichzeitig verinnerlicht, wobei sich die vierte Rolle (Plattform) noch im Anfangsstadium der Entwicklung befindet. Es ist zu beachten, dass PSD2 und die Regelung bezüglich „Access-to-Account” auf der Produzenten-Ebene anzusiedeln ist. Die Produzenten-Ebene ist aber größer als bloß PSD2, da diese auch Produkte umfasst, die nicht von PSD2 berücksichtigt werden (d.h. über Zahlungsinitiierung und Zahlungskonten hinausgehen).

Die vier Rollen beschreiben die unterschiedlichen Ebenen der Kundenkontrolle, wobei die Integrator-Rolle die geringste Ausprägung der Plattform darstellt und die Plattform-Rolle die höchste. Die vier Rollen werden im Folgenden weiter ausgeführt.

Rolle 1: Integrator

Bei dieser Rolle wird das Kundenangebot von einer einzigen Partei entwickelt und verteilt, d.h. der Bank. Als Resultat werden Vertrieb und Produkt unter einem Markennamen angeboten und die “User Experience” vollständig von der Bank kontrolliert. Derzeit vertreten die meisten Banken die Rolle des Integrators, da sie die Kontrolle über die ganze Wertschöpfungskette haben und das schon seit der Frühphase des Internets auf diese Weise gesteuert haben. So werden z.B. Kontodaten und Zahlungsdienstleistungen über die online und mobilen Kanäle der Bank an den Kunden gebracht. In der aufstrebenden PSD2-Ära kann erwartet werden, dass die Dominanz dieses Models abnehmen wird, da Banken lizensierten TTPs nun den Zugang erleichtern müssen, wenn eine ausdrückliche Zustimmung des Kunden vorliegt.

In Bezug auf die Kundenkontrolle: Das Maß an Kontrolle ist dadurch definiert, inwieweit Banken dies hinsichtlich ihrer Dienstleistungen anbieten. Der Kanal wird von der Bank bestimmt.

Rolle 2: Distributor

Wenn Banken sich öffnen und andere, nicht-finanzielle „Service Providers” ihre Services mit dem Zugriff auf ihre „Open APIs” ergänzen, könnten Banken ihrer digitalen Marktpräsenz durch den Vertrieb von Services von Drittparteien ausweiten und somit die Rolle des Distributors übernehmen. In dieser Rolle bietet eine Bank die Produkte einer Drittpartei über ihre eigenen Vertriebskanäle an und nutzt somit die eigene Vertriebsstärke. Konkret für PSD2 bedeutet diese Rolle, dass die Bank selbst zu einem „TPP” werden würde, wobei der Produktumfang von den Vorschriften der PSD2 abhängt.

In Bezug auf die Kundenkontrolle: Das Maß an Kontrolle ist höher, da eine größere Anzahl an Produkten über den Bankkanal angeboten wird.

Rolle 3: Produzent

Die XS2A-Vorschriften unter PSD2 heben die Rolle des Produzenten hervor, da Banken sich

öffnen und von der Rolle des Integrators zur Rolle des Produzenten übergehen, insbesondere in Bezug auf Kontodaten und „Payment Initiation”-Services. Während die meisten größeren Banken an einer Kollaborationsstrategie mit „FinTechs” arbeiten (abseits des PSD2 Rahmens), sind manch andere Banken weniger dazu geneigt die Rolle des Produzenten zu übernehmen. Zusätzliche Einnahmen und Innovation erscheinen attraktiv, aber könnten auch ein erhöhtes Regulations-und Compliance-Risiko mit sich bringen.

Trotz der Risiken, wird die Rolle des Produzenten heutzutage vermehrt von Banken erforscht, wie man aus der Anzahl von Banken gesponserten „Accelerators”, „Incubators”, Entwicklerportalen und „Hackathons” auf der ganzen Welt schließen kann. Die frühe Phase der Plattformisierung ist mittlerweile voll im Gange bei den Finanzdienstleistern.

In Bezug auf die Kundenkontrolle: Das Maß an Kontrolle ist höher aufgrund der größeren Anzahl an Kanälen und den zugehörigen, vom Kunden wählbaren Dienstleistungen.

Rolle 4: Plattform

Die Plattform als ein „Geschäftsmodell” erleichtert die Geschäfte aller, indem sie als Intermediär auftritt. Anders ausgedrückt, die Bank tritt nicht nur wie ein Anbieter oder Vertreiber auf, sondern als Vermittler zwischen Drittparteien und den Kunden der Bank. Es wird auch oft als „Peer-to-Peer” („Peer” eng. = Gleichgestellter) Geschäft bezeichnet. Als Plattform könnten Banken Dienste für die Abstimmung zwischen Parteien, Sicherheit, „Know-Your-Customer” (KYC) und Datenverkehr anbieten. Es ist zu beachten, dass die Bedeutung einer Plattform als Geschäftsmodell anders zu verstehen ist als in der IT-Welt, in der sich die Plattform auf die IT Infrastruktur bezieht, die generell zum Betrieb einer Bank benötigt wird.

Banken als Plattformen sind nicht weit verbreitet, obwohl Deutschlands Fidor Bank ein Beispiel dafür ist. Mehrere „Fintechs” haben dieses Modell als Ausgangspunkt für das Kreditwesen (Lendify, Zopa), „Crowdfundings” (eng. = Gruppenfinanzierung) (Kickstarter, Ecocrowd) und Vermittlerrollen (eToto, DeGiro) verwendet.

In dem heutigen vernetzten und digitalen Zeitalter wird die Wettbewerbslandschaft vermehrt durch Plattformen definiert, die transformatives Potenzial (d.h. Uber, AirBnB, iTunes) aufweisen, getreu dem Motto „build a better platform, engage a community and you will have a crucial advantage over the competition” (= baue eine bessere Plattform, beziehe eine Gemeinschaft mit ein und du wirst einen wesentlichen Vorteil gegenüber der Konkurrenz haben). Für die Finanzbranche muss das Konzept der Plattformen noch weiterentwickelt werden. Von Zahlungen und persönlichen Informationen wird erwartet, dass diese mithilfe der PSD2-Vorschriften an Zugkraft gewinnen werden, da Drittparteien sich an der Leistung von Diensten beteiligen können, ohne dafür tatsächlich Bankvermögen besitzen zu müssen. „Open Banking” beschleunigt dieses Konzept zusätzlich. Aus der Sicht des Kunden bedeutet dies, dass er weitere Kontroll- und Wahlmöglichkeiten über seine Finanzen, Daten und die „Service Provider”, die darauf Zugriff haben, hat.

In Bezug auf die Kundenkontrolle: Das Maß an Kontrolle wird aufgrund der großen Anzahl an Kanälen, Produkten und Anbietern, aus denen der Kunde im Rahmen der eigenen Bank wählen kann, maximiert.

Zusammenfassung der vier „Plattformisierungs-Ebenen“ des „Open Bankings”

Das Ergreifen einer neuen Rolle in der finanziellen Wertschöpfungskette bringt vielseitige

Herausforderungen mit sich, da es Veränderungen im Geschäfts- und Betriebsmodell erfordert. Zu erwägende Kriterien, um die Stufe der strategischen Veränderung zu bewerten, umfassen Kundenloyalität, Marktversprechen, Kosteneffizienz, Innovationskultur, Arbeitgeberattraktivität, IT und Geschäftsausrichtung, verfügbare Mittel für Investitionen und eventuell Outsourcing. 

Die Führungskräfte der Banken sind daher mit bedeutenden, strategischen Herausforderungen konfrontiert, die ein breites Spektrum von Chancen bis hin zu Risiko zur Folge haben, wie die auf hoher Ebene qualitative Analyse aus Abbildung 3 zeigt.

blogDE5 3Abbildung 3: Folgenabschätzung der einzelnen Plattform-Ebenen des „Open Bankings“

„Opening-Up” und dem Kunden dadurch selbst stärker die Kontrolle in die Hände zu legen, kann einen positiven Effekt auf die Einnahmen (und somit auch Gewinn) haben, wie bereits offene (Plattform-) Modelle außerhalb der Finanzbranche in der jüngeren Vergangenheit gezeigt haben. Risiken hinsichtlich der erhöhten Compliance-Herausforderungen und einem erhöhten Wettbewerb sind ohne Frage möglich, können aber alle potentiell gemildert und angemessen erfasst werden durch Anpassungen im bisherigen Geschäftsmodell. Jede Ebene der Plattform hat seine eigenen Herausforderungen, einfach nur tatenlos zusehen kann aber in keiner Weise eine Option sein.

Dies ist somit ein Scheideweg, auf welchen jede Bank in den nächsten Jahren treffen könnte. Das minimale Engagement zur Öffnung wird in den PSD2-Richtlinien in der Form von „Access-to-Account” (z.B. eine eingeschränkte Produzentenrolle) vorgeschrieben, der aktuelle FinTech- und Innovationsschub wirft aber Fragen auf, die Geschäftsstrategien bei der Bildung von Partnerschaften und Produktnutzen gegenüber Drittparteien betreffen.

Die ständig wechselnden Kundenerwartungen werden zwangsläufig zu der Notwendigkeit einer fortgeschrittenen Plattform-Ebene führen, wodurch der Kunde zukünftig über großartige Wahl-und Kontrollmöglichkeiten seinerseits verfügen wird.

Dies schließt unsere Blogreihe zum Thema „Open Banking: Advancing customer-centricity“ ab. Im Laufe der nächsten Wochen finden Sie hier eine Zusammenfassung in PDF-Form zum Download.

Sie haben einen Blog der Reihe verpasst? Kein Problem! Sie finden alle vorherigen Blogbeiträge unter diesem Link: https://innopay.com/blog/category/german-content.

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